人人都知道创新很重要,但是却很少公司能真正落实创新。主要的原因主要在于,员工并不是生活在真空的环境中,可以永远专注于创新;相反地,他们必随时应付眼前的各种挑战,创新事业或项目就被搁置了。因此,企业主管应该建立六个步骤,让创新行为融入员工的生活中,让创新成为公司的例行公事。
给他鱼,不如教他如何钓鱼。但若你不但教对方如何捕鱼,还附赠钓具,他却仍然每天空手而返,你可能会逐渐认为,对方或许就是没有捕鱼的天分吧!有一天,当你到河边一看,才发现,原来里面不但没鱼,连水也一滴都没了。
这就是许多主管在领导员工创新时,所陷入的盲点。他们常觉得,口号喊了这么多年,该开的讲座也开了,却不见成效,不禁纳闷,员工是否就是少了创意这根筋。他们忽略了,问题不是在于人,而是周遭环境不利于创新。
德国心理学家勒温(Kurt Lewin)曾提出,一个人的行为是其个性与当下环境所互动的结果。然而,学者米勒(Paddy Miller)与维戴尔(Thomas Wedell-Wedellsborg)指出,当前的企业主管希望改变员工行为时,却常将重心放在个性这个要素,讲求改变价值观、态度、信念等等,鲜少思考工作分配、公司体系、组织政治等外在因素。
两人认为,主管必须理解,公司的员工并非存在于真空的无菌包中,可以每时每刻专注于创新发展,而是持续地受到外界的干扰。因此,主管的第一个任务便是成为创新工程师(innovative architect),卷起袖子打造一个能将关键创新行为融入日常生活的架构,让创新成为例行公事。正如两人合著的书名所强调的,别人只是照常营业,我们可是每天都《照常创新》(Innovation as Usual)呢 !
如何能让创新变得超自然呢?作者表示,创意工程师得打下五加一的关键行为基石:
虽然创新通常与自由奔放划上等号,但若缺乏规范,只会导致员工分散焦点,漫无目标。举例来说,瑞士的生物科学技术制造商龙沙集团(Lonza)最初为了鼓励员工创新,对所有点子都照单全收,因此所得到的提案天马行空,缺乏实际应用的价值。创新工程师必须给予员工清晰的目标,并设定明确的范围,将心力导向对公司有价值的领域上。
龙沙集团的资深员工普瑞多利(Felix Previdoli)开始领导公司一个研发部门时,就发挥了创新工程师的功能。当时,该公司有个产品正面临淘汰的危机。要拯救这项产品,唯有大举削减成本,才能让它在市场上存在竞争力。于是普瑞多利下达了明确的要求,征求能够改善产品制程,还能够节省至少30%成本的方案。
清晰的要求,使得员工集中创新的火力,不过数周后,普瑞多利的团队就收到了四个提案。最后挑选出的最佳方案大大简化了制程,也将成本压低了75%。
普瑞多利之所以成功,是因为目标明确。除此之外,若领导人能为员工设定具体的范围,就能为其指引一条前往目标的道路。所谓的范围,可以是时间的设定,例如希望在何时看到成果;也可以是冒险的程度,例如创新出来的事物必须与既有产品近似,或是可以探索全新的领域。诸如此类的规范,让员工在一开始就明白游戏规则,省却了许多摸索的时间。
创意虽然看似是凭空冒出来的,但实际上,大多数点子是将既有的知识重新拼凑而成的,也是所谓的“重组式创新”(recombinant innovation)。一个人既有的知识库有多大,影响了他创新的能力。因此,创新工程师的另一项任务,就是鼓励员工与外界连结,以扩大知识库,激发出新的灵感。
与外界交流有三个主要方向,也就是顾客、同事,以及完全无关的新世界。一项研究显示,在与顾客接触的方式当中,人志学研究(ethnographic research)、顾客访问,还有顾客焦点访谈,最能带来新的创意构想。这三种方法的共同特点,就是都透过亲临现场,直接并长期地与顾客接触,探索对方的困扰与行为,找出未被满足的需求。
提高员工互动,也有助于突破性想法的产生。乔布斯(Steve Jobs)在设计知名的皮克斯动画公司(Pixar)的办公室时,就刻意将洗手间摆在整栋建筑正中央,使得不同部门的成员都有机会碰头。你的企业能采取其他做法,像是设计一个员工自然而然会想聚集的休息空间,或是将饮水机或影印机集中到同一个地方。要注意的是,在进行任何变动时,都必须与员工充分沟通,防止造成反感。
让员工向外接触完全未知的新领域,更能协助团队开拓视野。因此,创新工程师应鼓励员工养成观察趋势的习惯,例如,让员工每周轮流在会议上提出他们注意到的新趋势或点子。报告的时间不用长,重点是培养观察的习惯。此外,也可要求员工阅读其他业界的相关书籍或文章,以吸收不相同的领域的知识。
很少有点子从一开始就是完美的,所以后续的调整很重要。要让员工的创意更加良好,创新工程师有两个重点:其一是协助员工重新建构问题,让他们再次定义、思考自己一定要解决的到底是什么;其二则是在过程中不断来测试,以及早修正方向。
重新建构问题,可以让创新者审视自己的假设是不是正确,以免因为错误解读问题,而得出方向错误的解答。举例来说,同样是手提摄录机,佳能公司(Canon)因为认为,顾客想要拍出专业的影片,所以设计了复杂的功能与按钮;然而飞立公司(Flip)则认为,顾客的问题正是机械功能太复杂,所以设计了非常简易的摄录机。而该公司的产品一推出之后,果然迅速获得消费者支持。
领导人必须运用简单的方法,让人能主动分析问题的根本。领导人能要求团队当中的每位成员,分别写下他们对问题的解读。在大多数情况下,每个人的看法往往都不太相同,而这个工具可以迅速有效地展现一个问题的不同切入角度。
同样的,引进不同专业领域的人员,让他们参与讨论,也有助于打破僵局,带来新观点。此外,人们必须在创新过程中,持续地实地测试未完成的作品原型(prototype)。例如,建筑物要先打造模型,或软件要先推出试用版,重点是在还未投入过多资源前,迅速而低廉地试水温,并且快速获得意见回馈,然后依照回馈做调整。循环不断地反复这个流程,直到尽善尽美。
有些人认为,批评会摧毁创新的动力,然而,若不倾听他人的想法,团队成长就容易掉入自我感觉良好的陷阱。为降低成员的抗拒感,创新领导人可以让意见分享成为日常活动,例如每周举办一次检讨会。
皮克斯动画公司就有个每天例行的会议,要求成员每天都要将手边的作品拿出来,让大家共同检讨,不管作品多不完美都无所谓。检讨本身能协助成员彼此督促,它的例行性会让成员逐渐习惯,而较能坦然以待。
一般来说,最初的点子通常不完美;更坏的消息是,大多数的点子都是烂点子。因此,领导人的另一件工作便是协助员工准确筛选有价值的创意,让他们成为称职的守门员。
影响守门员准度的因素有许多,但最首要的障碍,可能来自他所置身的决策环境。指数创司(Index Ventures)就曾因此吃了暗亏。
这类专门投资新公司的创司,通常在挑选潜力股时都小心翼翼,而指数创投也别具慧眼地投资过知名的网络通讯公司Skype。当该公司的高阶主管莱莫(David Rimer)分析公司的决策方式时,却发现,它的退场机制有问题。所谓退场,就是创司决定该退出当前投资的决定,例如,在新公司股票开始公开发行时,该公司就得判断是应该在此时离场,还是晚点放手,所得到的利益比较大。指数创投常常太晚退场。
问题的根源是公司的退场决策流程。在指数创投里,谁挖掘出一个新公司,通常就会被授予该公司相关事物的主要决策权。好处是,他通常对该专案有较深刻的了解;坏处则是易产生执着。毕竟,这家新公司等同是他一手拉拔的,也因此,在最后该退场时常拖泥带水。
莱莫于是改造退场机制,在公司内另外建立了一个独立的退场决策委员会。挖掘出新公司的人员虽仍能参与该委员会的决策,但不再扮演主要角色。
如同莱莫一样,创新工程师在此阶段的重点是分析、调整与改进守门员流程。你必须要观察企业内部的创意筛选机制,注意它是否扼杀了过多的点子,你的守门员的个人立场又影不影响决策。
在搜集足够的资料之后,再随之做调整,逐步试验哪个方法较符合需求。此外,也可以借鉴其他公司的例子,看他们面对相同困境时怎么样才能解决,从他们的经验中学习。
前几个步骤都是为了确认和保证创新的构思能尽善尽美。但是当一个创新点子充满突破性时,它往往会改变组织内部的现状,而引起某些人的反弹。要寻求高层的支持,也可能因为这个构想在现阶段尚未成熟,潜力遭到质疑。再者,通过上级这关,往往也代表你的点子正式搬到台面上,更容易成为标靶。
不幸的,无论你喜不喜欢,政治都是组织的一部分。因此,创新工程师必须能为创新专案的负责人阻挡斗争,让他顺利地推动创新。这时,聪明的做法是,轻巧地发起一场“隐形革命”。也就是理解并接受组织的政治现状,借此捉摸出化解威胁的方式,并且将其转为助力。如此一来,就能躲避敌人的雷达侦测,在他意识到之前,你早已发动变革。
举例来说,辉瑞外包(Pfizer Works)之所以能成功,不只是因为推动者柯恩(Jordan Cohen)确实有才干,也是因他获得了克鲁特(David Kreutter)这位创新工程师的掩护。柯恩是辉瑞药厂(Pfizer)纽约办公室的人资主管。他注意到,公司许多人才的时间,都浪费于杂事或例行工作上。他想,若能将这些低阶工作外包,人才不就能专注于更有价值的任务了吗?辉瑞外包的构思因此产生。
为了避免他的创新遭遇阻碍,在初期,这个专案瞒着公司悄悄进行,但是终究还是得向公司证明,他的构思确实有采用的价值。此时,身为高阶主管的克鲁特,让这项专案能在不面对政治纠葛的情况下,实地展现其能力。在辉瑞,当考虑新的合作伙伴关系时,通常会让投资银行代为调查可能的合作对象。克鲁特认为,这项调查工作可以交给辉瑞外包来执行。
然而,公司当前还未建立对辉瑞外包的信赖,领导人肯定会拒绝他的提议。克鲁特于是决定先斩后奏,直接授权辉瑞外包与投资银行,同时对合作对象做出详细的调查。结果证实,它确实能以更低的成本,完成同样水准的工作。
克鲁特的贡献不仅止于此,他还指导柯恩怎样在公司内定位这项专案,并协助他与上层沟通。柯恩虽有创意与才能,但后期若未有克鲁特护航,这项创新专案势必会遭到更多阻碍。正因两人合力,才得以让这场隐形革命大获全胜。
创新的过程中也许会出现的障碍不胜枚举,若要让员工在遭遇挫折时,仍坚定地向前迈进,领导人就必须双管齐下,同时启动员工内在与外在的动机。
内在动机可以让人愿意赴汤蹈火。人们若喜爱一件事物,在遭遇阻碍时,将更可能坚持下来。他们对所爱事物的丰富知识,则使他们的构思更可行。若能让热情、知识,与公司的目标结合,就能创造出双赢。
举例来说,长期以来,纽特福公司(NutroFoods,化名)的比利时子公司,苦于成长率与员工满意度低落,员工离职率又高达30%。新主管葛兰杰(Marc Granger)上任后,大刀阔斧地改变了公司文化,不再事事都由上级主导,而是让员工自由按照自己的兴趣与喜好,决定要进行什么专案。
当然,为了不让员工迷失方向,他给了一个焦点目标,就是专案必须要能让工作场所变得更好、更创新。员工因此而提出的建议很多,这中间还包括采行弹性工时制度。葛兰杰一开始虽然有些迟疑,但是结果证明,员工并未滥用这权力,而是更能合理分配时间,也因为这样变得更有效率。
葛兰杰也因为给予员工适当比例的规范与自由,使得离职率在一年内就减半,该分部也成了该公司欧洲获利最高的子公司。
由于这项改革的动力是员工自发性的,即使在葛兰杰因升迁而离开这一个位置之后,他所培育的文化还是流传了下来。
外在动机通常是金钱、升迁等奖励。有些人或许会担忧,若给予外在诱因,反而会扼杀员工内在的自发性动机。米勒与戴维尔两位教授则认为,它有存在的必要。
他们指出,即便员工一开始创新时是充满热情的,这种强烈的积极情绪也会在过程中逐渐被消耗掉。毕竟,创新不只是愉快地发展出完成品而已,而是牵涉到许多枯燥而麻烦的细节,更不可思议的是政治斗争。 最初高昂的创新情绪被消磨之后,就得仰赖外在动机来让人坚持到底。 遇上干涸的河床,就算是天才小钓手也捞不出条小鱼。疏通河道吧!唯有处在良好的环境,创新才能生生不息。
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